Kolmen prosentin sääntö: näin tunnistat muutoksen epäviralliset vaikuttajat

Keskeiset opit

• Innovisorin mukaan noin 3 prosenttia työntekijöistä vaikuttaa siihen, miten 85–90 prosenttia muista suhtautuu muutokseen. Luku perustuu yhtiön omaan asiakasaineistoon.
• Deloitten vuoden 2017 johtajakyselyssä 14 prosenttia vastaajista arvioi, että perinteinen hierarkkinen organisaatiomalli tekee heidän organisaatiostaan tehokkaan.
• Väitteelle, jonka mukaan 70 prosenttia muutoshankkeista epäonnistuu, ei löydy pätevää empiiristä perustaa (Hughes 2011).
• Työterveyslaitoksen mukaan henkilöstön osallistuminen muutoksen suunnitteluun tukee sitoutumista, ja osallistuminen voi olla myös edustuksellista.
• Työntekijöiden yhteistyödatan analysointi edellyttää Suomessa työelämän tietosuojalain tarpeellisuusvaatimuksen täyttymistä ja asian käsittelyä yhteistoimintalain mukaisessa vuoropuhelussa.

Mistä kolmen prosentin sääntö on peräisin

Innovisor on kartoittanut organisaatioiden yhteistyöverkostoja organisaatioverkostoanalyysin keinoin ja nimennyt havaintonsa kolmen prosentin säännöksi. Menetelmässä etsitään pienin mahdollinen joukko työntekijöitä, jonka kautta tavoitetaan suurin osa organisaatiosta. Kun uusien henkilöiden lisääminen ei enää kasvata tavoittavuutta, joukko on koossa. Yhtiön mukaan tämä joukko on tyypillisesti noin kolme prosenttia henkilöstöstä.

Innovisorin julkaisemat luvut vaihtelevat jonkin verran. Vuoden 2017 artikkelissa puhutaan 85 prosentista, yhtiön nykyisillä sivuilla noin 90 prosentista ja yhdessä asiakastapauksessa 88 prosentista. Yhtiö kertoo myös, ettei se ole julkaissut käyttämäänsä algoritmia.

Tähän artikkeliin käytetyistä lähteistä ei löytynyt riippumatonta tutkimusta, joka vahvistaisi juuri saman kolmen prosentin luvun. Lukua kannattaa siksi pitää suuntaa antavana havaintona, ei kaikkia organisaatioita koskevana sääntönä. Olennaista on se, mihin luku viittaa: muutoksen vastaanotto ei jakaudu tasaisesti, ja osa työntekijöistä vaikuttaa muiden käsityksiin selvästi enemmän kuin toiset.

Organisaatiokaavio ei kerro, kenen näkemyksiä kuunnellaan

Uudella yksikönjohtajalla voi olla organisaatiossa muodollisesti merkittävä asema, vaikka hänen epävirallinen vaikutusvaltansa olisi vielä vähäinen. Pitkään talossa ollut asiantuntija, jonka näkemystä kysytään ennen oman kannan muodostamista, voi puolestaan vaikuttaa laajasti ilman esihenkilöasemaa.

Deloitten vuoden 2017 Global Human Capital Trends -kyselyssä 14 prosenttia johtajista arvioi, että perinteinen hierarkkinen organisaatiomalli tekee heidän organisaatiostaan tehokkaan. Aineisto on vuosien takaa, mutta havainnon ydin on edelleen ajankohtainen: organisaatiokaavio kuvaa muodolliset vastuut, mutta ei välttämättä sitä, miten yhteistyö ja tiedonkulku käytännössä rakentuvat.

Sama näkyy muutosjohtamisen tutkimuksessa. Marianne Laurila huomauttaa Vaasan yliopistossa vuonna 2017 tarkastetussa väitöskirjassaan, että muutosjohtajuutta koskeva kirjallisuus painottuu ylimmän johdon näkökulmaan ja liikkuu melko abstraktilla tasolla, jolloin kytkös käytännön esihenkilötyöhön jää heikoksi. Laurila tutki 127 vastaajan aineiston pohjalta esihenkilöiden ja henkilöstön käsityksiä hyvästä muutosjohtajuudesta ja erotti niistä neljä erilaista käsitystä: ohjaavan, osallistavan, innostavan ja emansipoivan.

Työterveyslaitos lähestyy asiaa käytännön puolelta. Sen mukaan henkilöstön osallistuminen muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen tukee sitoutumista, ja jos henkilöstöä ei osallisteta, syntyy helposti kokemus siitä, että asiat päätetään heidän puolestaan. Työterveyslaitos huomauttaa myös, että esihenkilöille kerrotaan muutoksesta usein vasta hetkeä ennen muuta henkilöstöä tai samaan aikaan sen kanssa, vaikka heidän tehtävänään on keskustella siitä oman tiiminsä kanssa.

Kolme tapaa tunnistaa epäviralliset vaikuttajat

1. Passiivinen yhteistyödata. Slackin, Teamsin, kalenterien ja sähköpostin metatiedoista voidaan tarkastella, miten yhteistyö jakautuu organisaatiossa. Analyysi ei kohdistu viestien sisältöön vaan yhteistyön rakenteeseen: esimerkiksi siihen, ketkä yhdistävät muuten erillään toimivia ryhmiä. Vahvuutena on laaja ja jatkuvasti kertyvä aineisto. Toisaalta se kuvaa parhaiten sellaista yhteistyötä, josta jää digitaalinen jälki.

2. Verkostokysely. Työntekijöiltä kysytään suoraan, keneltä he kysyvät neuvoa ja kenen kanssa he ratkovat ongelmia. Kysely tavoittaa myös sellaisen yhteistyön, joka ei näy järjestelmissä, esimerkiksi tuotannossa tai vuorotyössä. Rajoitteena on, että tulos riippuu vastausaktiivisuudesta ja kuvaa tilannetta yhtenä ajankohtana.

3. Yhdistelmä. Organisaatioverkostoanalyysissa (ONA) käytetään usein molempia. Kysely kertoo koetusta vaikutusvallasta ja passiivinen data toteutuneesta yhteistyöstä. Kun nämä eroavat toisistaan, ero kannattaa käsitellä löydöksenä. Jos henkilön kautta kulkee paljon tietoa, mutta muut eivät nimeä häntä neuvonantajaksi, havainto kannattaa tutkia tarkemmin. Se voi esimerkiksi viitata tiedonkulun pullonkaulaan.

70 prosentin epäonnistumisluku ei kestä tarkastelua

Väite, jonka mukaan noin 70 prosenttia muutoshankkeista epäonnistuu, toistuu usein muutosjohtamista käsittelevissä esityksissä.

Mark Hughes kävi Journal of Change Management -lehdessä vuonna 2011 läpi viisi julkaistua esiintymää, joissa luku esitetään. Hän ei löytänyt yhdellekään väitteelle pätevää ja luotettavaa empiiristä perustaa. Hughesin johtopäätös menee pidemmälle kuin yhden luvun kyseenalaistaminen: hänen mukaansa koko ajatus muutokselle ominaisesta epäonnistumisprosentista on ongelmallinen, koska muutoksen onnistumista arvioidaan eri tutkimuksissa eri kriteereillä ja eri ajankohtina.

Sama lähdekritiikki koskee kolmen prosentin sääntöä. Kumpaakaan lukua ei kannata esittää johtoryhmälle vahvistettuna tutkimustuloksena. Ero on siinä, että Innovisorin havainnon taustalla on kuvattu aineisto, jonka rajat voidaan kertoa avoimesti.

Mitä tietosuojasta pitää huomioida Suomessa?

Työntekijöiden yhteistyöverkostojen analysointi voi olla mahdollista myös Suomessa, mutta henkilötietojen käsittelylle on oltava asianmukainen peruste ja käyttötapa on arvioitava tapauskohtaisesti. Alla olevat kohdat kannattaa käydä läpi juristin kanssa ennen ensimmäistä analyysia.

Tarpeellisuusvaatimus. Laki yksityisyyden suojasta työelämässä (759/2004) sallii työnantajan käsitellä vain välittömästi työsuhteen kannalta tarpeellisia henkilötietoja. Vaatimus on pakottava, eikä siitä voi poiketa työntekijän suostumuksella. Tämä on tiukempi rajaus kuin yleisen tietosuoja-asetuksen minimointiperiaate, ja arviointi on lain perustelujen mukaan tapauskohtaista.

Vuoropuhelu. Henkilötietojen kerääminen työhön otettaessa ja työsuhteen aikana on työelämän tietosuojalain 4 §:n 3 momentin mukaan käsiteltävä yhteistoimintalain (1333/2021) tarkoittamassa vuoropuhelussa. Sama koskee teknisen valvonnan sekä sähköpostin ja tietoverkon käytön periaatteita. Käytännössä asia viedään henkilöstön edustajien kanssa käytävään vuoropuheluun ennen käyttöönottoa.

Valvonta. Lain noudattamista valvovat työsuojeluviranomaiset yhdessä tietosuojavaltuutetun kanssa. Ajantasaiset tulkinnat löytyvät tietosuojavaltuutetun toimiston sivuilta.

EU:n tekoälyasetus. Asetuksen liitteen III kohdassa 4 luetellaan korkean riskin käyttötapauksia työelämässä. Niihin kuuluvat muun muassa järjestelmät, joita käytetään työtehtävien jakamiseen yksilön käyttäytymisen tai ominaisuuksien perusteella tai henkilöiden suoriutumisen ja käyttäytymisen seurantaan ja arviointiin. Luokittelu perustuu käyttötarkoitukseen, ei teknologiaan, joten käyttötapa kannattaa arvioida tapauskohtaisesti juristin kanssa.

Erota toisistaan tunnistaminen, tulosten näyttäminen ja käyttö

Verkostoanalyysin tarkoitus on tunnistaa yksittäisiä ihmisiä. Muuten heitä ei voi ottaa mukaan muutoksen valmisteluun. Teamspectiven organisaatioverkostoanalyysi tuottaa tietoa kunkin henkilön tosiasiallisesta roolista organisaatiossa: ketkä toimivat kriittisinä yhdistäjinä ja kenen tukeen muut nojaavat. Aineistona käytetään joko verkostokyselyitä tai organisaation olemassa olevaa kalenteri-, Slack- ja sähköpostidataa.

Riskit eivät synny tunnistamisesta sinänsä vaan siitä, kenelle tieto näytetään ja mihin sitä käytetään. Nämä neljä kysymystä kannattaa ratkaista erikseen ennen käyttöönottoa:

1. Mitä analyysi tunnistaa? Yhteistyön rakenteen ja yksittäisten henkilöiden aseman siinä.
2. Kenelle tulokset näytetään? Rajaa pääsy siihen joukkoon, joka tarvitsee tietoa muutoksen valmisteluun.
3. Mihin tuloksia käytetään? Muutoksen valmisteluun, työkuorman tasaamiseen ja yhteistyön kehittämiseen. Yksilön arviointiin tai suoriutumisen seurantaan käytettynä kyse on eri asiasta sekä työelämän tietosuojalain että tekoälyasetuksen kannalta. Teamspectiven oma ohjeistus on, ettei kenenkään asemaa verkostossa pidä käyttää rangaistusluonteisesti.
4. Millä tasolla raportoidaan? Laajemmalle jaettavat tulokset kannattaa esittää ryhmätasolla. Minimivastausrajat ja aggregointi toimivat tässä samalla periaatteella kuin anonyymissa henkilöstöpalautteessa.

Näin otat menetelmän käyttöön

1. Määrittele kysymys ennen aineistoa. ”Ketkä vaikuttavat siihen, miten toiminnanohjausjärjestelmän uudistukseen suhtaudutaan tuotannossa?” on kysymys, johon voi vastata. ”Halutaan ymmärtää verkostoja” ei ole.
2. Sovi tietosuojaan liittyvistä asioista ja vuoropuhelusta ensin. Tee tarpeellisuusarvio, tiedota henkilöstöä ja käsittele asia henkilöstön edustajien kanssa.
3. Rajaa ensimmäinen analyysi. Ensimmäinen analyysi voi olla järkevää rajata esimerkiksi yhteen liiketoiminta-alueeseen tai muutoshankkeeseen. Näin menetelmää ja tulosten käyttöä voidaan arvioida ennen laajempaa käyttöönottoa.
4. Tarkista löydökset organisaation tuntevien ihmisten kanssa. Käy tulokset läpi muutaman esihenkilön kanssa. Jos verkostokartta on ristiriidassa sen kanssa, mitä he tietävät tiimeistään, selvitä ristiriita ennen kuin teet päätöksiä kartan perusteella.
5. Ota tunnistetut ihmiset mukaan valmisteluun, älä viestinnän jakelulistalle. Ero on olennainen. Jos vaikuttaja saa valmiin muutoksen ja pyynnön levittää sitä eteenpäin, hän menettää juuri sen uskottavuuden, jonka takia hänet tunnistettiin. Työterveyslaitos kuvaa tätä edustuksellisena osallistumisena: mukaan pyydetään edustajat eri henkilöstöryhmistä ja yksiköistä, ja koko henkilöstölle annetaan silti mahdollisuus kysyä ja kommentoida.

Mitä tämä tarkoittaa HR:lle?

Verkostokartasta ei ole paljon hyötyä, jos se jää vain yhdeksi raportiksi muiden joukkoon. Sama toistuu laajemmin henkilöstödatan kanssa: analyysi valmistuu, mutta esihenkilö ei saa siitä mitään, mitä hän voisi ensi viikolla tehdä. Olemme käsitelleet tätä tarkemmin artikkelissa tiedolla johtaminen ja henkilöstöanalytiikan alusta.

Teamspective yhdistää sitoutumista, suoriutumista ja yhteistyötä koskevan tiedon samaan alustaan, jolloin verkostotietoon voi yhdistää sitoutumisdatan ja nähdä, mitkä organisaation osat tarvitsevat tukea. Lea (Leadership Enablement Agent) auttaa esihenkilöitä tulkitsemaan tiiminsä dataa ja muuttamaan havainnot konkreettisiksi johtamisen toimenpiteiksi. Jos vaihtoehtojen vertailu on ajankohtaista, artikkeli henkilöstöanalytiikan ratkaisujen vertailu käy läpi eri työkalut.

Aloita yhdestä muutoshankkeesta. Selvitä, keneltä ihmiset kysyvät neuvoa, ja ota heidät mukaan ennen kuin päätökset on lyöty lukkoon.