Miten parantaa johtamisen laatua organisaatiossasi: datapohjainen lähestymistapa

Yritys järjestää esihenkilöilleen johtamiskoulutuksen. Päivä on innostava, palaute on hyvää, ja jokainen lähtee uusien mallien kanssa. Puoli vuotta myöhemmin mikään ei ole muuttunut. Sama esihenkilö johtaa samalla tavalla kuin ennen koulutusta.

Johtamisen laatu ei parane koulutuksesta, joka päättyy luokkahuoneeseen. Se paranee, kun esihenkilö saa jatkuvasti tietoa oman tiiminsä tilanteesta ja konkreettisen ohjeen siitä, mitä tehdä seuraavaksi. Datapohjainen lähestymistapa korvaa kertaluonteisen koulutuksen jatkuvalla silmukalla: mittaaminen, tulkinta, toimenpide ja seuranta.

Keskeiset opit

• Johtamisen laatu on henkilöstön sitoutumisen ja pysyvyyden tärkein yksittäinen ajuri, ei etu tai kulttuuriohjelma.
• Perinteinen johtamisen kehittäminen epäonnistuu neljästä syystä: palautesilmukka puuttuu, laatua ei mitata, sisältö on liian yleistä, eikä muutosta seuraa kukaan.
• Suurin osa johtamisosaamisesta kehittyy työn arjessa ja vuorovaikutuksessa, ei muodollisessa koulutuksessa.
• Datapohjainen malli tekee johtamisen laadusta mitattavaa: se osoittaa, mitä yksittäisen esihenkilön kannattaa tehdä toisin, ja näyttää, muuttuiko tilanne.

Miksi perinteiset johtamisen kehittämisen ohjelmat epäonnistuvat

Ongelma ei ole koulutuksen sisällössä. Mallit ovat päteviä ja osallistujat lähtevät innostuneina. Ongelma on siinä, mitä tapahtuu koulutuksen jälkeen. Center for Creative Leadershipin tunnetun 70-20-10-mallin mukaan noin 70 prosenttia johtamisosaamisesta syntyy työn haasteista, 20 prosenttia muilta ihmisiltä ja vain 10 prosenttia muodollisesta koulutuksesta (Learning Transfer in Leadership Development, CCL).

Silti suurin osa kehityspanoksesta kohdistuu juuri siihen 10 prosenttiin. Neljä syytä toistuu, kun johtamisen kehittäminen ei muutu pysyväksi käyttäytymiseksi.

Palautesilmukka puuttuu

Esihenkilö ei saa tietää, muuttiko hänen toimintansa mitään. Ilman palautetta tiimiltä ja tietoa tiimin tilasta kehittyminen jää arvaukseksi. Pysyvä muutos edellyttää toistuvaa palautetta ja mahdollisuutta korjata suuntaa, ei yhtä koulutuspäivää (McKinsey: käyttäytymismuutos johtamisen kehittämisessä).

Laatua ei mitata

Parempi johtaminen on tavoite, jota harva organisaatio mittaa. Jos johtamisen laatua ei mitata, sen kehittymistä ei voi todentaa eikä koulutukseen käytettyä budjettia perustella. Mittaamaton kehittäminen on uskon asia, ei liiketoiminnan päätös.

Sisältö on liian yleistä

Yleinen johtamismalli ei kerro yksittäiselle esihenkilölle, mitä juuri hänen tiiminsä tarvitsee ensi viikolla. Sama sisältö jaetaan kaikille riippumatta siitä, onko tiimin ongelma kuormitus, epäselvät tavoitteet vai luottamuspula. Geneerinen neuvo on helppo sivuuttaa, koska se ei tunnu omalta.

Kukaan ei seuraa, mitä koulutuksen jälkeen tapahtuu

Koulutuspäivän jälkeen esihenkilö palaa arkeen, jossa kalenteri on täynnä. HR:llä ei ole aikaa seurata jokaisen esihenkilön kehittymistä käsin. Ilman seurantaa vanhat tavat palaavat muutamassa viikossa. Silmukka jää auki juuri ennen sitä vaihetta, jossa muutos syntyy.

Koulutus ilman dataa on arvausta. Datapohjainen lähestymistapa poistaa arvauksen.

Panostus kannattaa silti. Johtamisen laatu on henkilöstön sitoutumisen ja hyvinvoinnin tärkein yksittäinen ajuri. Työterveyslaitoksen mukaan esihenkilön toiminta vaikuttaa merkittävästi työn imuun, sitoutumiseen ja tuottavuuteen (Hyvä johtaminen on tietoinen valinta, Työterveyslaitos). Kysymys ei ole siitä, kannattaako johtamiseen panostaa, vaan siitä, miten panostus muutetaan pysyväksi muutokseksi.

5 konkreettista askelta johtamisen laadun parantamiseen datalla

1. Määrittele, miltä hyvä johtaminen organisaatiossasi näyttää

Johtamisen laatua ei voi mitata ennen kuin se on määritelty. Kirjaa konkreettiset johtamisperiaatteet ja odotetut käyttäytymismallit, esimerkiksi selkeys, vastuunotto ja luottamus. Määritelmä toimii samalla mittatikkuna ja koulutuksen sisältönä. Ilman sitä jokainen esihenkilö tulkitsee hyvää johtamista omalla tavallaan.

2. Mittaa johtamisen laatua tiimitasolla ja jatkuvasti

Vuosikysely kertoo tilanteen, joka on jo vanhentunut. Lyhyet pulssikyselyt ja 360-palaute tuottavat tiedon silloin, kun sille voi vielä tehdä jotain. Mittaa tiimitasolla, älä organisaation keskiarvona. Teamspectiven asiakasdata osoittaa, että 83 prosenttia kehityskohteista on tiimikohtaisia, joten organisaatiotason luku peittää juuri ne tiimit, joissa muutos on kiireellisin. Käytännön apua mittaamisen tueksi antaa oikean henkilöstöanalytiikan alustan valinta.

3. Vie tieto esihenkilölle toimintaohjeena, ei raporttina

Esihenkilö ei tarvitse uutta koontinäyttöä vaan vastauksen kysymykseen, mitä tehdä seuraavaksi. Tieto on vietävä sinne, missä esihenkilö jo työskentelee, esimerkiksi Slackiin tai Teamsiin. Luku 6/10 ei kerro esihenkilölle mitään. Tieto siitä, että yhden tiimin jäsenen sitoutuminen laski kolmessa viikossa, yhdistettynä yhteen konkreettiseen toimenpiteeseen, on käyttökelpoista.

4. Yhdistä sitoutumis-, palaute- ja yhteistyödata yhteen näkymään

Kun sitoutumisdata on yhdessä järjestelmässä, palaute toisessa ja yhteistyörakenteet kolmannessa, kukaan ei näe kokonaiskuvaa ilman käsityötä. Esihenkilön pitäisi nähdä tiiminsä tilanne yhtenä näkymänä: miltä sitoutuminen näyttää, mitä palautetta on annettu ja miten tiimi tekee yhteistyötä. Erillisistä raporteista ei synny toimenpidettä.

5. Seuraa muutosta ja sulje silmukka

Toimenpide ilman seurantaa on arvaus. Kun esihenkilö on tehnyt muutoksen, seuraava mittaus näyttää, muuttuiko tilanne. Näin johtamisen kehittämisestä tulee toistettava prosessi, ei vuosittainen tapahtuma. Silmukka sulkeutuu: mittaaminen, tulkinta, toimenpide ja seuranta, sitten taas alusta.

Case: näin Integrata käyttää Teamspectivea johtamisen tukena

Integrata käyttää Teamspectivea johtamisen tukena, ei pelkästään palautteen keräämiseen. Esihenkilöt näkevät, mikä tiimissä toimii ja missä kannattaa toimia seuraavaksi. HR puolestaan saa jatkuvan näkyvyyden siihen, miten tehdyt muutokset vaikuttavat työntekijäkokemukseen.

Perinteinen vs. datapohjainen johtamisen kehittäminen

Ero ei ole siinä, käytetäänkö dataa. Ero on siinä, missä vaiheessa ketju katkeaa.

Mitä tämä tarkoittaa HR-johtajalle

Datapohjainen johtamisen kehittäminen ei poista koulutusta, mutta se antaa koulutukselle mittatikun ja seurannan. HR:n rooli muuttuu raporttien tuottajasta esihenkilöiden tukijaksi. Sama pätee laajemmin kulttuurin kehittämiseen, jossa jalkauttaminen epäonnistuu useammin kuin mittaaminen.

Teamspective on johtamista tukeva alusta. Jokainen esihenkilö saa käyttöönsä Lean (Leadership Enablement Agent), joka auttaa parantamaan johtamisen laatua käytännössä. Lea toimii siellä, missä esihenkilö jo työskentelee: Slackissa, Microsoft Teamsissa ja Teamspectiven sovelluksessa, ja se on käytettävissä myös ChatGPT:ssä, Claudessa ja Copilotissa.

Lea analysoi tiimin sitoutumis-, palaute- ja yhteistyödatan ja kertoo selkokielellä, mihin esihenkilön kannattaa keskittyä. Se valmistelee 1:1-keskustelut ja tiimipalaverit valmiiksi, valmentaa palautteen kirjoittamista reaaliaikaisesti ja arvioi palautteen laadun ennen lähettämistä. Keskustelun jälkeen Lea kirjaa muistiinpanot ja luo seurantatoimenpiteet. Kaikki tämä perustuu oman organisaation arvoihin ja johtamisperiaatteisiin, ei yleisiin HR-suosituksiin. Lea ei tee päätöksiä esihenkilön puolesta, vaan antaa paremmat lähtökohdat toimia.

Teamspectiven asiakasdata osoittaa, että tiimeissä, joissa esihenkilöt käyttävät alustaa aktiivisesti, sitoutuminen ja motivaatio ovat 15–20 prosenttia korkeammat ja tiimityön arviot 30 prosenttia paremmat kuin muissa tiimeissä.

Katso, miltä datapohjainen johtamisen kehittäminen näyttää omassa organisaatiossasi. Varaa demo.