Organisaatioverkostoanalyysi (ONA): mitä se on ja mitä sillä tehdään

Organisaatioverkostoanalyysi (ONA) näyttää, miten ihmiset tekevät yhteistyötä organisaatiossa. Se ei mittaa kokemusta yhteistyöstä, vaan sitä, ketkä ovat yhteydessä toisiinsa, miten tieto kulkee ja missä tiedonkulku katkeaa. Henkilöstökysely kertoo ihmisten kokemuksista. Verkostoanalyysi näyttää, miten yhteistyö käytännössä toimii. Käyttöönotossa ratkaisee kaksi asiaa: mitä dataa käytetään ja miten se käsitellään lain edellyttämällä tavalla.

Keskeiset opit

• Organisaatiokaavio kertoo, kenen pitäisi olla yhteydessä keneen. Verkostoanalyysi kertoo, ketkä ovat.
• Kysely kertoo ihmisten kokemuksista, verkostoanalyysi yhteistyön rakenteista niiden taustalla.
• Etä- ja hybridityön vaikutuksia yhteistyöhön on tutkittu. Microsoftin 61 182 työntekijän aineistossa tiimirajat ylittävään yhteistyöhön käytetyn ajan osuus laski noin neljänneksellä.
• Passiivinen data on Suomessa juridisesti vaativin kysymys. Työelämän tietosuojalain tarpeellisuusvaatimuksesta ei voi poiketa edes työntekijän suostumuksella.
• Analyysista ei ole hyötyä, jos se ei johda toimenpiteisiin. Löydös on lähtökohta, ei lopputulos.

Mikä on organisaatioverkostoanalyysi?

Organisaatioverkostoanalyysilla tarkoitetaan ihmisten välisten yhteyksien ja tiedonkulun kartoittamista organisaatiossa. Menetelmän taustalla on sosiaalinen verkostoanalyysi, jonka juuret ulottuvat 1930-luvun sosiogrammeihin. Myöhemmin siihen ovat vaikuttaneet muun muassa Mark Granovetterin havainto heikkojen siteiden merkityksestä ja Ronald Burtin teoria rakenteellisista aukoista.

Käsite kannattaa rajata tarkasti, koska se sekoittuu helposti muihin menetelmiin. Verkostoanalyysi ei ole mielipidemittaus eikä suoriutumisen arviointi, eikä se kerro, kuka tekee hyvää työtä. Se näyttää, keiden kautta tieto kulkee ja missä syntyy tiedonkulun pullonkauloja.

Organisaatiokaavio kertoo, kenen pitäisi olla yhteydessä keneen. Verkostoanalyysi kertoo, ketkä ovat.

Ero näkyy parhaiten esimerkin avulla. Kolme kuukautta talossa ollut esihenkilö on organisaatiokaaviossa tiiminsä keskipiste, mutta verkostossa keskipisteenä voi olla kymmenen vuotta talossa ollut asiantuntija, jonka kautta suuri osa tiimin tiedosta liikkuu. Molemmat voivat kuvata organisaatiota oikein, mutta vain toinen näkyy organisaatiokaaviossa.

Yksi tunnetuimmista verkostoanalyysiin liittyvistä havainnoista koskee pientä joukkoa erityisen hyvin verkottuneita ihmisiä. Harvard Business Review'ssa julkaistun Cross, Rebele & Grant -tutkimuksen mukaan 20–35 prosenttia arvoa tuottavasta yhteistyöstä syntyy 3–5 prosentista työntekijöitä. Sama tutkimus nostaa esiin kääntöpuolen: juuri nämä ihmiset ylikuormittuvat ensimmäisinä.

Mitä verkostoanalyysi mittaa, mitä henkilöstökysely ei mittaa

Henkilöstökysely ja verkostoanalyysi täydentävät toisiaan. Kysely kertoo ihmisten kokemuksista, verkostoanalyysi puolestaan siitä, miten yhteistyö ja tiedonkulku käytännössä rakentuvat.

Ero näkyy selvimmin silloin, kun kyselytulos on huono eikä syytä tunnisteta. Yksikön sitoutumisluku laskee, lähtöhaastattelut eivät anna yhtenäistä kuvaa ja selitykseksi tarjotaan työkuormaa. Verkostoanalyysi voi tällöin näyttää, että yksikkö on käytännössä irrallaan muusta organisaatiosta: yhteydet johtoon kulkevat yhden ihmisen kautta ja tieto strategisista päätöksistä saapuu muita myöhemmin. Tällöin kyselyn tulosten taustalta voi löytyä yhteistyön rakenteisiin liittyvä ongelma.

Sama pätee toisin päin. Verkostoanalyysi voi näyttää, ettei kaksi tiimiä tee yhteistyötä, mutta se ei kerro, johtuuko se vanhasta konfliktista, päällekkäisistä vastuista vai siitä, ettei yhteistyölle ole koskaan ollut selvää syytä. Sen selvittää kysymällä. Erilaisten menetelmien eroja käsitellään tarkemmin artikkelissa henkilöstökyselyn tyypeistä.

Miksi verkostoanalyysi kiinnostaa juuri nyt

Hybridityö on vakiintunut osaksi suomalaista työelämää. Tilastokeskuksen työolotutkimuksen mukaan 35 prosenttia palkansaajista teki etätyötä vuonna 2023 ja reilu viidennes vähintään puolet työajastaan. Sen vaikutukset yhteistyöhön on syytä ottaa huomioon myös organisaatiota kehitettäessä.

Hybridityön vaikutuksia yhteistyöhön on tutkittu myös käytännössä. Microsoftin 61 182 työntekijän aineistoon perustuvassa Nature Human Behaviour -tutkimuksessa laaja siirtyminen etätyöhön kavensi yhteistyöverkostoja: tiimirajat ylittävään yhteistyöhön käytetyn ajan osuus laski noin neljänneksellä pandemiaa edeltäneeseen tasoon verrattuna, ja verkostot muuttuivat aiempaa staattisemmiksi. Ihmiset eivät siis lakanneet tekemästä yhteistyötä, mutta he tekivät sitä yhä useammin samojen ihmisten kanssa.

Vaikutuksia on havaittu myös innovaatioiden syntymisessä. Yli 20 miljoonaa tutkimusartikkelia ja neljä miljoonaa patenttia kattaneen Nature-tutkimuksen mukaan hajautetut tutkimusryhmät tuottivat johdonmukaisesti vähemmän läpimurtoja kuin samassa paikassa työskennelleet ryhmät.

Suomalainen tutkimus tukee samaa suuntaa työhyvinvoinnin näkökulmasta. Työterveyslaitoksen HYMY-hankkeen loppuraportissa vähäisempi kasvokkainen vuorovaikutus oli etätyötä tekevillä yhteydessä muun muassa heikompaan yhteisöllisyyteen ja työhyvinvointiin.

Yhteistyön ongelmat voivat siis kehittyä vähitellen, eikä niitä välttämättä huomata henkilöstökyselyn keskiarvoista ajoissa.

Miten organisaatioverkostoanalyysi tehdään käytännössä

Aineistoa kerätään kahdella tavalla, ja usein paras kokonaiskuva syntyy niiden yhdistelmästä.

Aktiivinen verkostoanalyysi perustuu kyselyyn, jossa vastaaja nimeää ihmisiä: keneltä hän kysyy neuvoa, kenen näkemys vaikuttaa hänen työhönsä ja kuka auttoi häntä perehtymisvaiheessa. Kysely kestää tyypillisesti alle kymmenen minuuttia. Kyselyn avulla voidaan tunnistaa asioita, jotka eivät näy metadatassa, kuten luottamusta, asiantuntemusta ja epävirallista vaikutusvaltaa. Haasteena on riittävän korkea vastausaktiivisuus. Puuttuvat vastaukset voivat vääristää kokonaiskuvaa, koska kaikkia ihmisten välisiä yhteyksiä ei silloin saada näkyviin.

Passiivinen verkostoanalyysi perustuu järjestelmiin, joita organisaatiossa jo käytetään, kuten Slackiin, Microsoft Teamsiin, kalentereihin, Google Workspaceen ja GitHubiin. Analyysi kohdistuu metadataan eli siihen, kuka on ollut yhteydessä keneen ja kuinka usein. Viestien sisältöä ei lueta. Etuna on nopeus ja mahdollisuus jatkuvaan seurantaan. Rajoituksena on, että aineisto kertoo vain siitä yhteistyöstä, joka jättää digitaalisen jäljen. Lisäksi juuri passiivinen analyysi edellyttää Suomessa eniten juridista huolellisuutta.

Raportointi kannattaa tehdä aggregoituna aina, kun se on analyysin kannalta mahdollista. Osa havainnoista, kuten yksittäisen ihmisen rooli tiedonkulussa, edellyttää kuitenkin henkilötason tarkastelua. Siksi kannattaa sopia etukäteen, mitä tarkastellaan ryhmätasolla, mitä henkilötasolla ja mihin henkilötason tietoa saa käyttää. Yksilön valvonta ei ole tavoite, ja se kannattaa sanoa ääneen sekä henkilöstölle että hankkeen sisällä. Käytännön keino on vähimmäisryhmäkoko, jota pienemmistä joukoista tuloksia ei näytetä.

Suomen laki ohjaa sitä, mitä passiivisella datalla voidaan tehdä

Tämä puoli jää kansainvälisissä oppaissa usein vähälle huomiolle. Yhdysvaltalaisissa lähteissä neuvotaan tyypillisesti kertomaan työntekijöille, että analyysi tehdään. Suomessa velvoitteita on enemmän.

Ensimmäiseksi on arvioitava tietojen tarpeellisuus. Laki yksityisyyden suojasta työelämässä (759/2004) sallii työnantajan käsitellä vain sellaisia henkilötietoja, jotka ovat välittömästi tarpeellisia työsuhteen kannalta. Olennaista on, ettei vaatimuksesta voi poiketa edes työntekijän suostumuksella. Perusteluksi ei siis riitä se, että kaikki ovat suostuneet. Perustelussa on kerrottava, mihin työsuhteeseen liittyvään tarpeeseen analyysi vastaa.

Käyttöönotto on käsiteltävä vuoropuhelussa. Yhteistoimintalain (1333/2021) mukaan työntekijöihin kohdistuvan teknisen valvonnan tarkoitus, käyttöönotto ja menetelmät sekä työntekijöistä kerättävät henkilötiedot käsitellään vuoropuhelussa henkilöstön edustajan kanssa. Passiivisen verkostoanalyysin käyttöönotossa tämä velvoite on syytä arvioida huolellisesti, ja arviointi kannattaa tehdä ennen käyttöönottoa eikä sen jälkeen.

Vaikutustenarvioinnin tarve on selvitettävä. Tietosuoja-asetuksen mukainen vaikutustenarviointi (DPIA) tulee kyseeseen muun muassa silloin, kun käsittely on systemaattista seurantaa, kohdistuu alisteisessa asemassa oleviin henkilöihin tai yhdistää tietoja useista lähteistä. Passiivinen verkostoanalyysi voi täyttää useita vaikutustenarvioinnin tarpeeseen viittaavia kriteerejä, joten DPIA:n tarve on arvioitava ennen käyttöönottoa. Samassa yhteydessä on määritettävä ja dokumentoitava käsittelyperuste. Suostumusta koskevien suuntaviivojen mukaan vallan epätasapaino koskee myös työsuhteita, eikä työntekijöiden suostumus siksi useimmiten sovi työpaikalla tapahtuvan käsittelyn perusteeksi. Suostumus ei myöskään poista tarpeellisuusvaatimusta. Käytännössä käsittely nojaa tällöin useimmiten oikeutettuun etuun, jolloin työnantajan edun ja työntekijöiden oikeuksien välinen punninta on dokumentoitava.

Tekoälyasetus asettaa yhden selvän rajan. EU:n tekoälyasetuksen kielto tunteiden päättelemisestä työpaikalla on ollut voimassa 2.2.2025 alkaen. Yhteistyöverkoston kartoittaminen metadatasta ei ole tunteiden päättelyä, mutta raja tulee vastaan, jos järjestelmä alkaa tulkita viestien sävyä tai työntekijöiden mielialaa. Jos analyysin tuloksia käytetään suoriutumisen arviointiin tai tehtävien jakoon, kyseessä voi olla asetuksen tarkoittama korkean riskin käyttötapaus.

Tietosuojavaltuutettu ei ole toistaiseksi antanut ratkaisua, joka koskisi nimenomaan yhteistyömetadatan analysointia. Valvontakäytäntö on muodostunut muunlaisesta työntekijöiden seurannasta, kuten sijaintitietojen käytöstä työajan valvontaan. Yleinen kehys on siis tiedossa, mutta yksityiskohdat eivät. Se on peruste tehdä asiat huolellisesti, ei peruste jättää niitä tekemättä.

Käytännön etenemisjärjestys:

1. Kirjaa, mihin työsuhteeseen liittyvään tarpeeseen analyysi vastaa.
2. Käsittele asia vuoropuhelussa henkilöstön edustajan kanssa ennen käyttöönottoa.
3. Selvitä vaikutustenarvioinnin tarve ja dokumentoi käsittelyperuste.
4. Määritä vähimmäisryhmäkoko ja raportoi vain sen ylittävistä joukoista.
5. Sulje suoriutumisen arviointi käyttötarkoitusten ulkopuolelle ja pidä rajaus näkyvänä.

Kolme tyypillistä löydöstä ja miten niihin kannattaa reagoida

Analyysi tuottaa yleensä paljon kuvia ja vähän valmiita vastauksia. Kolme löydöstä toistuu useimmin.

Siilo. Yksikkö tai ammattiryhmä on irrallaan muusta organisaatiosta, ja yhteydet johtoon kulkevat vain yhden tai muutaman ihmisen kautta. Toimenpiteeksi ei riitä viestinnän lisääminen, vaan yleensä tarvitaan rakenteellinen muutos: yhteinen vastuu, jaettu tavoite tai suora yhteys johtoon. Vaikutus näkyy siinä, saako yksikkö strategisen tiedon samaan aikaan kuin muut.

Pullonkaula. Yksi ihminen yhdistää kaksi ryhmää, ja hänen kalenterinsa on täynnä. Tässä yhdistyy kaksi riskiä: hänen ylikuormittumisensa ja organisaation haavoittuvuus, jos hän vaihtaa työpaikkaa. Ratkaisu on rakentaa rinnakkainen yhteys, ei kasvattaa yhden ihmisen kuormaa. Vaikutus näkyy siinä, katkeaako yhteys hänen lomansa aikana.

Perehtymisvaje. Viime kuukausina aloittaneiden verkostot ovat selvästi ohuemmat kuin pidempään talossa olleiden. Ratkaisuna voi olla perehdyttäjä, jolla on jo valmiiksi laaja verkosto organisaatiossa. Vaikutus näkyy siinä, laajeneeko uuden työntekijän verkosto ensimmäisten kuukausien aikana.

Jokaisessa tapauksessa ketju on sama: mittaus, oivallus, toimenpide ja vaikutus. Käytännössä moni verkostoanalyysi pysähtyy toiseen vaiheeseen. Tiimitason ongelmien tunnistamista käsitellään laajemmin artikkelissa tiimin suurimpien ongelmien tunnistamisesta.

Milloin verkostoanalyysia ei kannata tehdä

Menetelmä ei sovi kaikkiin tilanteisiin, ja väärään aikaan tehtynä se voi tehdä enemmän vahinkoa kuin hyötyä.

Pienessä organisaatiossa verkostoanalyysin lisäarvo voi jäädä vähäisemmäksi, jos yhteistyörakenteet tunnetaan jo hyvin. Samalla anonymiteetin suojaaminen voi olla vaikeampaa pienissä ryhmissä.

Jos luottamus henkilöstön ja johdon välillä on heikko, seurannalta vaikuttava hanke voi syventää ongelmaa. Silloin kannattaa aloittaa siitä, minkä henkilöstö itse kokee ongelmaksi.

Analyysia ei myöskään kannata tehdä vain analyysin vuoksi. Jos löydösten perusteella ei olla valmiita toimimaan, hyöty jää vähäiseksi ja luottamus kuluu myös seuraavaan hankkeeseen.

Mitä tämä tarkoittaa HR:lle

Verkostoanalyysi on hyödyllisimmillään silloin, kun se ei jää erilliseksi projektiksi. Yksittäinen kartoitus antaa kuvan yhdestä hetkestä, vaikka yhteistyöverkostot muuttuvat jatkuvasti uusien työntekijöiden, vaihtuvien projektien ja organisaatiomuutosten myötä.

Teamspective tuo henkilöstön sitoutumista, suoriutumista ja yhteistyötä koskevan tiedon samaan alustaan. Näin verkostoanalyysin löydöksiä voidaan tarkastella yhdessä esimerkiksi henkilöstökyselyiden ja palautedatan kanssa. Eri näkökulmat eivät jää erillisiin raportteihin. Sopivan ratkaisun valintaa käsitellään tarkemmin artikkelissa tiedolla johtamisesta ja henkilöstöanalytiikasta, ja Teamspectiven oma toteutus on kuvattu verkostoanalyysin ratkaisusivulla.

Lähde liikkeelle kysymyksestä, älä työkalusta. Mikä yhteistyön ongelma on niin konkreettinen, että se halutaan oikeasti ratkaista? Jos vastausta ei ole, verkostokuva ei sitä tuota.