Customer story · Fennia · 6 min lukuaika
Fennia muutti sen, mitä kyselyn jälkeen tapahtuu. Vastausprosentti nousi 60:stä 89:ään.
Fennia uudisti koko henkilöstökyselyprosessinsa vuonna 2025. Uudistusta vetäneen Virve Taskisen mukaan merkittävin muutos koski sitä, mitä kyselyn sulkeutumisen jälkeen tapahtui.
60 % → 89 %
Vastausprosentti. Saavutettiin ensimmäisellä kierroksella, pysynyt kolme kierrosta.
15 tuntia
Kyselyn sulkeutumisesta siihen, kun johtoryhmä käsitteli tulokset.
90/10 → 10/90
HR:n työpanos: kyselyn pyörittäminen suhteessa tulosten viemiseen käytäntöön.
Fennia rakensi henkilöstökyselyprosessinsa uudelleen vuonna 2025. Vastausprosentti nousi noin 60:stä 89:ään ja on pysynyt samalla tasolla kolme kierrosta. Samalla HR:n työ on siirtynyt raporttien tekemisestä tulosten käyttöön, ja esihenkilöt saavat tuloksensa minuuteissa kyselyn sulkeuduttua.
Fennia on suomalainen keskinäinen vakuutusyhtiö ja omien sanojensa mukaan keskikokoinen toimija Suomen vakuutusmarkkinalla. Talossa työskentelee noin 1 300 ihmistä, joista noin 120 on esihenkilöitä.
Vakuutusala on tarkasti säännelty, ja se näkyy myös siinä, miten Fennia käsittelee henkilöstödataa. Anonymiteetti ei ole kyselyssä henkilöstölle annettu lupaus, vaan rehellisten vastausten edellytys.
Ongelma
Vastausprosentti laski, ja Fennia tarttui asiaan
Fennia oli tehnyt henkilöstökyselyitä vuosia, ja osallistuminen oli laskussa.
Ongelma oli siinä, mitä kyselyn sulkeutumisen jälkeen tapahtui. Henkilöstö vastasi, mutta ei aina nähnyt, mihin vastaukset johtivat. Myöskään vastausaktiivisuus ei ollut laajasti näkyvissä, eikä palaute johtanut johdonmukaisesti keskusteluun tiimeissä tai konkreettisiin toimenpiteisiin. Myös anonymiteetti herätti osassa henkilöstöä epävarmuutta.
Vastausprosentti laski koko ajan. Ihmiset sanoivat, etteivät halua käyttää aikaansa kyselyyn vastaamiseen, jos sillä ei ole mitään vaikutusta.
Virve TaskinenJohtaja, henkilöstön kehittäminen, Fennia
Tulokset tulivat liian myöhään
Tulosten käsittely oli pitkälti käsityötä, jossa käytettiin ulkoisesta järjestelmästä vietyjä tiedostoja ja Exceliä. Kyselyn sulkeutumisesta siihen, että tulokset ehtivät tiimeihin asti, kului viikkoja. ”Yleensä työntekijät ehtivät unohtaa vastanneensa mihinkään kyselyyn”, Taskinen sanoo. ”Ja sitten parin viikon päästä he yllättyvät: ai niin, minähän vastasin näin.”
Suurin osa HR:n ajasta kului raportin tekemiseen. Raportti valmistui liian myöhään, jotta se olisi muuttanut mitään. Noin 120 esihenkilön organisaatiossa se tarkoitti 120 keskustelua, jotka käytiin myöhässä tai jäivät kokonaan käymättä.
Mistä oli kyse
Ongelma ei koskenut vain HR:ää
Fennian strategia kytkee yhteen kaksi asiaa, jotka monessa yrityksessä pidetään erillään. ”Strategiassamme uskomme, että voittava asiakaskokemus edellyttää voittavaa työntekijäkokemusta”, Taskinen sanoo.
Silloin kysely, jonka tulokset eivät johda toimintaan, ei ole enää pieni asia. Fenniassa kyselyn tulokset ovat osa strategian seurantaa ja toimivat mittareina useissa raportointikehyksissä, myös ESG-raportoinnissa.
Fennian kirjallisten vastausten perusteella Teamspective vastasi kaikkiin valintaprosessissa tunnistettuihin haasteisiin. Erityisesti kaksi asiaa nousi esiin. Alusta toimii Microsoft Teamsissa, jossa Fennia jo työskentelee, joten vastaaminen ei vaatinut siirtymistä muualle. Lisäksi kokonaisuus kattoi myös perehdytys- ja lähtökyselyt vuosittaisen sitoutumiskyselyn lisäksi.
Valintaprosessissa keskusteltiin myös Teamspectiven koosta ja siitä, että yritys oli vielä nuori. Fennia kertoo olevansa tunnettu suomalaisen yrittäjyyden tukija. Teamspectiven nuoresta iästä huolimatta sen valinta ”tuntui luontevalta ja sopi hyvin yhteen Fennian toimintatavan kanssa”.
Päätös
Fennia päätti näyttää tulokset kaikille heti
Fennia otti Teamspectiven käyttöön keväällä 2025. Käyttöönotto sujui vaivattomasti. Päätös tulosten avaamisesta kaikille heti ei ollut yhtä helppo.
Kun tulokset avataan kaikille heti kyselyn sulkeutumisen jälkeen, esihenkilöt näkevät ne samaan aikaan kuin tiiminsä. Aikaa valmistautua ei enää ole. Taskisen mukaan muutos vaati organisaatiolta uudenlaista avoimuutta: ”Se vaati aika paljon läpinäkyvyyttä ja avoimuutta. Tulokset ovat heti saatavilla, joten esihenkilöiden pitää uskaltaa kohdata ne avoimesti ja aloittaa keskustelu tiiminsä kanssa saman tien.”
Päätös tehtiin tietoisesti. Läpinäkyvyys oli keino rakentaa luottamusta uudelleen, ei projektiin jälkikäteen lisätty arvo. ”Kyse on luottamuksesta”, Taskinen sanoo. ”Haluamme luoda Fenniaan tunteen ja kulttuurin, jossa jokainen kuuluu joukkoon, jokaisen mielipiteellä on merkitystä ja teemme töitä aidosti läpinäkyvästi yhdessä. Se on myös yksi arvoistamme: work together.”
Esihenkilöt valmennettiin keskusteluun, ei työkaluun
”Olemme käyttäneet aikaa esihenkilöiden valmentamiseen. Painopiste ei ole ollut työkalun käytössä, vaan kyselyn jälkeisessä prosessissa ja siinä, miten esihenkilöt fasilitoivat keskustelun”, Taskinen sanoo.
HR tarjoaa tukea. Vastuu tuloksiin palaamisesta ja niiden pohjalta tehtävän kehityssuunnitelman rakentamisesta on esihenkilöllä.
Kevät 2026
15 tuntia
Fennia Fiilis, koko yrityksen kysely, sulkeutui maanantaina kello 18.
Maanantai klo 18
Kysely sulkeutuu
15 tuntia
Kyselyn päättymisestä johtoryhmän tuloskeskusteluun
Tiistai klo 9
Johtoryhmä käy tuloksia läpi
Seuraavana aamuna, tiistaina kello yhdeksän, kävimme tuloksia jo läpi johtoryhmän kanssa. Teimme ensimmäiset havainnot koko yrityksen tärkeimmistä kehityskohteista ja vahvuuksista. Vuorokauden sisällä pystyimme myös kertomaan henkilöstölle, että tulokset ovat saatavilla, ja kiittämään vastaamisesta.
Virve TaskinenJohtaja, henkilöstön kehittäminen, Fennia
Taskisen mukaan johtoryhmä oli erittäin tyytyväinen siihen, että tulokset olivat heti saatavilla, ja halusi päästä käymään niitä läpi saman tien. Keskeiset teemat tunnistettiin nopeasti ja käytiin yhdessä läpi.
Olennaisinta ei kuitenkaan ollut pelkkä nopeus. Fennia pystyi kertomaan henkilöstölle jo vuorokauden sisällä, että vastauksia käsiteltiin organisaation eri tasoilla, hallituksesta yksittäisiin tiimeihin.
Aiemmin juuri tässä kohtaa prosessia luottamus ehti kärsiä. Nyt johtoryhmä pääsee tulosten äärelle jo 15 tunnissa.
Prosessi tänään
Näin kyselykierros etenee nyt
Viestintä ensin
Fennia rakentaa jokaisen kierroksen ympärille viestintäsuunnitelman: miksi kysely tehdään, miten anonymiteetti on suojattu ja mitä vastauksille tapahtuu. Samalla kerrotaan, mitä edellisestä kierroksesta seurasi, ja annetaan konkreettisia esimerkkejä toimenpiteistä eri puolilta organisaatiota.
Vastausprosenttia seurataan
HR seuraa vastausprosenttia ja kertoo henkilöstölle, miten kysely etenee.
Tulokset kaikkien saataville
Tulokset ovat käytettävissä minuuteissa. Henkilöstö saa ilmoituksen, kun ne ovat saatavilla. Vastausprosentti julkaistaan intrassa, ja samalla kerrotaan, mitä seuraavaksi tapahtuu. Sen jälkeen esihenkilö varaa ajan tiimin yhteiselle keskustelulle.
Kenenkään ei tarvitse jäädä miettimään, luettiinko vastauksia lainkaan.
Keskustelu
Osa esihenkilöistä fasilitoi keskustelun itse. Osa pyytää HR Business Partnerin vetämään sen, jolloin esihenkilö voi osallistua tiimin jäsenenä eikä puheenjohtajana. Jokainen tiimi käy tuloksista yhteisen keskustelun ja laatii sen pohjalta kehittämissuunnitelman. Suunnitelmassa tunnistetaan myös tiimin vahvuudet, joita halutaan ylläpitää.
Mikä muuttui
Neljä asiaa toimii nyt toisin
- Tulokset tavoittivat tiimit viikoissa
- HR rakensi raportit Excelissä
- Esihenkilöt odottivat tuloksia HR:ltä
- Toimenpiteiden seuranta jäi hajanaiseksi
- Tulokset käytettävissä minuuteissa
- HR keskittyy analyysiin ja kehittämiseen
- Esihenkilöt saavat tuloksensa suoraan
- Toimenpiteet kirjataan ja niitä seurataan
Tulokset
Vastausprosentti nousi ensimmäisellä kierroksella ja pysyi samalla tasolla
Vastausprosentti nousi noin 60 prosentista 89 prosenttiin heti käyttöönoton jälkeisellä ensimmäisellä kierroksella ja pysyi samalla tasolla kolmen peräkkäisen kierroksen ajan.
Fennia ei kuitenkaan pidä nousua yksin alustan ansiona. Alusta on yksi osa kokonaisuutta.
Tärkeintä oli, että keskityimme siihen, mitä kyselyn jälkeen tapahtuu. Teimme seurannan hyvin näkyväksi: kerroimme, miten tuloksista keskusteltiin ja mihin toimenpiteisiin ryhdyttiin. Kun ihmiset näkevät, että heidän palautteestaan syntyy merkityksellisiä keskusteluja ja konkreettisia parannuksia, he ovat paljon motivoituneempia vastaamaan myös seuraaviin kyselyihin.
Virve TaskinenJohtaja, henkilöstön kehittäminen, Fennia
HR:n työ siirtyi tulosten raportoinnista toimenpiteiden suunnitteluun
”Ennen suurin osa ajasta meni kyselyn rakentamiseen ja siihen liittyvään käsityöhön”, Taskinen sanoo. ”Nykyään emme käytä kyselyyn itseensä läheskään yhtä paljon energiaa. Nyt suuntaamme sen energian työskentelytapojemme kehittämiseen.” Hän antaa asialle myös luvun: jos jako oli ennen 90/10, nyt se on 10/90.
Esihenkilöt pärjäävät itsenäisemmin, ja HR:lle jäävät vaativammat kysymykset
Taskinen yllättyi siitä, miten laajasti esihenkilöt ottivat työkalun käyttöön. ”Oli yllättävää, miten paljon esihenkilömme alkoivat käyttää tekoälyä heti ensimmäisinä päivinä, kun tulokset olivat saatavilla”, hän sanoo. Fennian esihenkilöt saavat automaattisesti yhteenvedon ja suositellut kehitystoimenpiteet. Ne, jotka haluavat perehtyä tuloksiin tarkemmin, voivat hakea vastauksia datasta itse.
Muutos näkyy siinä, keneltä esihenkilö kysyy ensin. ”He eivät ole enää kysyneet HR:ltä läheskään yhtä paljon, koska tarkistavat asian ensin tekoälyltä”, Taskinen sanoo. ”Jos he eivät ymmärrä vastausta tai haluavat sparrata tuloksista, sitten he ottavat yhteyttä HR:ään.”
Kaikki esihenkilöt eivät kuitenkaan ole ottaneet uutta tapaa omakseen. Osa suhtautuu vielä varauksella analyysiin, jota ei ole itse tehnyt. Hyödyllinen vastaus vaatii myös hyvän kysymyksen, kuten kaikissa vastaavissa työkaluissa.
Tuloksia käytetään myös kyselykierroksen jälkeen
Kyselyn tuloksia käytetään nyt myös muualla kuin varsinaisessa kyselyprosessissa. Fennia uudistaa kulttuuria ja työskentelytapoja käsittelevää perehdytyskoulutustaan sen perusteella, miten henkilöstö kuvasi kulttuuria omin sanoin. Koulutuksessa käytetään henkilöstön omia ilmaisuja, jolloin heidän tapansa kuvata Fennian kulttuuria tulee osaksi perehdytystä.
Seuraavaksi vuorossa ovat perehdytys- ja lähtökyselyt, jotka laajentavat työntekijöiden kuuntelun koko työsuhteen mittaiseksi. Seuraava koko yrityksen kysely tehdään vuoden viimeisellä neljänneksellä, ja sillä on tarkka tehtävä: selvittää, ovatko keväällä sovitut toimenpiteet alkaneet näkyä työntekijäkokemuksessa.
Fennian omin sanoin
Fennian neuvot toiselle HR-johtajalle
Luottamus rakentuu hitaasti
”Henkilöstön luottamus kyselyihin rakentuu ajan kanssa, ja se vaatii järjestelmällistä ja johdonmukaista tekemistä”, Fennian kirjallisissa vastauksissa todetaan. Yksi kyselykierros ei vielä muuta tilannetta.
Kytke kysely strategiaan
Fennialla kyselyt ovat osa jatkuvaa kehittämistä ja strategian toteuttamista, eivät irrallinen vuosittainen mittaus.
Arvioi, onko organisaatio valmis
Fennia suosittelee Teamspectiveä organisaatioille, jotka etsivät muutakin kuin teknistä kyselytyökalua. Samalla kannattaa arvioida organisaation valmiutta avoimiin kommentteihin, sillä ne voivat aluksi tuntua joissakin organisaatiokulttuureissa vieraalta.
“Tavoitteemme on tehdä henkilöstölle näkyväksi, että kysyimme, kuuntelimme ja toimimme – ja että seuraamme sovittujen asioiden etenemistä.”
Virve Taskinen
Johtaja, henkilöstön kehittäminen, Fennia
Lue lisää
Aiheeseen liittyvää
Henkilöstökyselystä toimintaan: näin tulkitset tulokset ja viet ne käytäntöön
Miten kyselyn tuloksista syntyy keskustelu ja konkreettinen toimenpide.
Anonyymi henkilöstöpalaute: näin keräät rehellistä palautetta eettisesti
Miksi todennettava anonymiteetti ratkaisee sen, kuinka rehellisiä vastaukset ovat.
Organisaatiokulttuurin mittaaminen: miksi jalkauttaminen epäonnistuu
Miksi kulttuurin mittaaminen onnistuu, mutta jalkauttaminen jää kesken.
Mitä organisaatiossanne tapahtuu kyselyn sulkeutumisen ja ensimmäisen tiimikeskustelun välillä?
Katso itse, miten Teamspective toimii käytännössä.
Ei ajanvarausta.
